(網(wǎng)經(jīng)社訊)4月7日消息，美國聯(lián)邦快遞（FedEx）近日宣布將停止在田納西州黎巴嫩市提供服務(wù)，并將于5月9日-30日期間裁減超過200名員工，主要涉及該地區(qū)的分撥中心和相關(guān)崗位。這一決定是公司調(diào)整運(yùn)營戰(zhàn)略的一部分，旨在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)并提高整體運(yùn)營效率。
戰(zhàn)略動(dòng)因：行業(yè)變革與內(nèi)部壓力
據(jù)網(wǎng)經(jīng)社跨境電商臺(tái)（CBEC.100EC.CN）查詢DeepSeek后獲悉，隨著電商巨頭（如亞馬遜）自建物流體系，傳統(tǒng)快遞企業(yè)面臨訂單分流壓力。聯(lián)邦快遞需通過業(yè)務(wù)整合降低單位成本，以應(yīng)對(duì)“最后一公里”配送市場的價(jià)格競爭。例如，其關(guān)閉田納西州分撥中心，可能與區(qū)域業(yè)務(wù)量下降或設(shè)施重疊有關(guān)，通過集中化運(yùn)營提升資源利用率。
該戰(zhàn)略的核心是打破Express（高時(shí)效空運(yùn)）與Ground（低成本陸運(yùn)）的獨(dú)立運(yùn)營模式，通過共享分揀中心、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)減少重復(fù)投入。此前，兩部門獨(dú)立運(yùn)營導(dǎo)致資源浪費(fèi)，例如同一地區(qū)可能存在兩套配送車隊(duì)。整合后，公司可動(dòng)態(tài)分配資源，例如將非緊急包裹從空運(yùn)轉(zhuǎn)為陸運(yùn)以降低成本。
聯(lián)邦快遞2023財(cái)年?duì)I收同比下降3.7%，凈利潤縮水12%，股東對(duì)利潤率提升的訴求迫切。裁員與關(guān)停設(shè)施雖引發(fā)短期陣痛，但資本市場更關(guān)注長期效益。消息公布后，其股價(jià)未顯著下跌，反映投資者對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的認(rèn)可。
影響評(píng)估：效率提升與社會(huì)成本
通過裁員和業(yè)務(wù)整合，聯(lián)邦快遞可直接減少人力與設(shè)施維護(hù)成本。田納西州黎巴嫩市物流中心員工超1,100人，此次裁減約18%的崗位，若以人均年薪5萬美元估算，僅薪資一項(xiàng)年省超1,000萬美元。疊加其他中心關(guān)閉，年節(jié)省1.75億美元的目標(biāo)具備可行性。
被裁員工多集中于分撥操作崗位，技能可替代性強(qiáng)，再就業(yè)可能面臨薪資下降或行業(yè)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)。黎巴嫩市作為人口不足4萬的小城，聯(lián)邦快遞是重要雇主，其退出可能對(duì)地方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，例如減少周邊餐飲、零售業(yè)的客流量。
短期內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)調(diào)整可能導(dǎo)致部分地區(qū)配送時(shí)效波動(dòng)。例如，田納西州用戶包裹可能需繞行其他分撥中心，增加1-2天運(yùn)輸時(shí)間。但長期看，集中化運(yùn)營若能提升分揀自動(dòng)化水平（如引入機(jī)器人分揀），或可抵消此類風(fēng)險(xiǎn)。
爭議點(diǎn)與未來挑戰(zhàn)
公司未公布具體裁員補(bǔ)償細(xì)節(jié)，僅承諾“一定程度的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償”。相較亞馬遜2023年關(guān)閉倉庫時(shí)提供的90天帶薪過渡期，聯(lián)邦快遞若缺乏類似安置計(jì)劃，可能引發(fā)工會(huì)抗議或法律糾紛。
Express與Ground的業(yè)務(wù)整合涉及IT系統(tǒng)兼容、員工培訓(xùn)等問題。2017年聯(lián)邦快遞曾嘗試“One FedEx”計(jì)劃但因部門文化差異受阻，此次能否避免重蹈覆轍仍需觀察。
盡管成本優(yōu)化是應(yīng)對(duì)UPS、DHL競爭的必要手段，但聯(lián)邦快遞需同步投資技術(shù)（如無人機(jī)配送）以差異化服務(wù)。若過度側(cè)重裁員而忽視創(chuàng)新，可能陷入“成本削減-服務(wù)下滑-客戶流失”的惡性循環(huán)。
轉(zhuǎn)型中的平衡之道
聯(lián)邦快遞的裁員決策是物流行業(yè)集約化發(fā)展的縮影，體現(xiàn)了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場變化的敏捷性。然而，真正的戰(zhàn)略成功不僅依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的改善，還需兼顧員工權(quán)益保障與服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定性。未來兩年，其“Network 2.0”計(jì)劃的成效將取決于三點(diǎn)：一是能否通過技術(shù)投入抵消人力縮減的負(fù)面影響；二是能否在壓縮成本的同時(shí)維持客戶體驗(yàn)；三是能否為受影響的社區(qū)提供合理的過渡支持。對(duì)于全球物流企業(yè)而言，這一案例再次證明，在效率與責(zé)任之間找到平衡點(diǎn)，才是可持續(xù)增長的關(guān)鍵。
